活下去，是企業的最低綱領，也是最高綱領

近30年，中國企業多多少少都面臨著不同的挑戰。華為作為國際化公司，在20年前，就已經沖進美國市場。

20年期間，5場大的遭遇，華為是如何一次又一次從容應對，穿越危機的呢？

我發現一個有趣的現象，那些發展好的企業，其實都是和下圍棋一樣比氣，看誰的氣更長，活的更持久。

當一個重大危機到來，意味著各種困難和不確定性的到來，我們大多數的企業會恐懼、不知所措，甚至消亡。

但優秀的企業深知，機會其實就藏在危險和不確定性中。

它們會拼命尋找并抓住機會，不管怎樣都會努力讓自己持續活下去。當其他企業消亡后，就有機會獲得空出來的市場份額，挺過危機，進而取得更大的成功。

因此，企業的管理體系，一定要構筑在生存的基礎上，確保自己能持續地活下去。

接下來分享一下，歷史上華為應對危機時的一些經驗，希望能給大家一些啟示。

01 90年代，國際巨頭太強大，該如何競爭？

信息產業是中國最早全面開放的產業之一。趁此機會，國際的一些巨頭們憑借著巨大的資金與管理優勢，早早的就占領了中國的一些大城市、中等城市等等。

在信息產業方面，留給中國本土企業的生存機會基本沒有，當時大家都普遍認為，中國是沒有辦法追上西方的。

然而華為卻不信邪，在危機下做對了如下3個關鍵點，硬生生讓自己有了站起來的資格。

1.開發農村市場，贏得第一桶金

90年代，華為剛好碰上了國家的村通工程 ，就搭上了這個順風車，決定去到廣闊的農村發展。

農村當時的話務量非常小，可能一個鄉鎮才幾部電話。在這樣的地方去發展業務，成本和地域的廣覆蓋等等問題，都是必須要面臨的巨大挑戰。

在如此艱難困境之下，華為硬是找到了機會，在農村市場淘得第一桶金。

2.推出了商業網解決方案

然后大概到96年之后，開始從農村轉移到城市。城市市場，被西方公司經營很長時間了。

一個后來者，憑什么能夠在城市市場立足呢？

當時的交換機是點對點的C2C通信方式，于是，華為就搞了一個商業網的解決方案，類似現在很多企業里的800電話。實際上就是在交換機上做了一個業務平臺。

華為找到了自己的生態位，錯位競爭，隨后大舉進攻城市，搶占了大量市場。

3.推出了邊際網解決方案

華為大概在1999年左右，就已經做到了交換機國內市場的第一名。

當時的城市GSM網絡，基本上已經被摩托羅拉這些巨頭全部占領。

華為要進軍移動市場，勢必會跟西方的巨頭公司激烈競爭。困難也是非常巨大，核心網有愛立信，基站有摩托羅拉。

此時華為發現，城鄉結合部的那些地方，打電話老是信號斷掉。雖困難重重，華為在那里還是找到了機會，決心大力發展自己的邊際網。

所以，從90年代華為的成功可以看出：

不管是農村市場，還是商業網，還是邊際網，本質都是找到了與別人不一樣的頻道，從而找到了自己的生態位，這樣企業才能夠生存得更好。

02 2000年，建設高潮退去，能力和資源該何去何從？

在2000年左右，中國通信市場迎來了建設高潮，華為忙得不亦樂乎。

當業務高潮到來的時候，作為企業家的你會想到些什么呢？很多企業家會很興奮，總認為這個高潮可以持續很久。

而當時的任總卻很擔心，擔心這個建設高潮過后，低潮來臨時：

·我們在高潮時建立起來這種能力，資源，該何去何從？

·我們該怎么給我們的能力和資源找出路？

所以2000年開始，要求我們這些干部反復學習：“華為的紅旗能打多久？”

到2000年底的時候，號召廣大干部員工奔赴海外，去開拓國際市場。

因為高潮過后，國內市場飽和，我們只有到海外市場去，才能創造持續的商業成功。

大家可能會有疑問：“西方公司在海外耕耘那么長時間，我們去開拓海外市場，那不就變成同臺競技了嗎？”

然而這是華為在進一步發展的過程中，必須要思考的。

我們去海外，面臨著非常非常大的困難。

西方公司提供的通信設備，還有他們的品牌、技術、市場份額都比我們好，根基非常的堅固。

那華為到海外去，該怎么找自己的生態位呢？

別人提供的是產品通信的解決方案，華為則提供從土建，到鋪光纜、到設備、到交鑰匙的全案解決方案。

沒有辦法，為了獲得客戶的認可，那些辛苦的工作我們必須都得做。

然后經過了三四年的努力，到2004年左右，華為在海外基本站穩了腳跟，海外的市場份額大概能占到整個華為業務的50%了。

所以，高層的領導者要有先見之明。

趨勢不是最主要的，大家都能看到。厲害的企業家，一定是能看到趨勢的轉折。因為只有看到了趨勢的轉折，才能給自己創造機會，光看到趨勢是沒有用的。

03 2003年，IT冬天，沒有退路就是勝利之路。

這一段時間，正是華為IT的冬天，經歷了一系列的打擊。

1.第一個打擊：與小靈通失之交臂。

華為當時處在W-CDMA，認為小靈通是落后的技術。所以當中國電信大力建設小靈通網絡的時候，華為與小靈通失之交臂。

此時正是IT冬天，西方公司都在拼命地裁員，很多泡沫都破了。在這種情況下，華為是怎么解圍的呢？

果斷把華為電氣賣給了艾默生（2001年），獲得了65億的資金，給主業注入了動力。

華為拿到這65個億，并沒有拿來分給員工，反而在這個階段，開始反周期成長。

到美國等地，用白菜價收購了一些中小企業，一些創新型公司，然后整合起來。

比如光網絡，就是在IT冬天期間收購的小公司。后來沒幾年，光網絡就做到全球份額的第一。

所以企業在碰到低潮的時候，要預測到，下一個周期可能就是成長了。

因為不可能一直都是冬天，我們要未雨綢繆，因為能力建設與機會的來臨，一定是有時間差的，我們一定要充分利用好這個時間差。

2.第二個打擊：跟思科打官司。

思科告華為侵害知識產權。當時的思科在美國的市場，已經占到了它全球市場份額的46%。

華為進入美國市場，賣數據通信產品，就相當于在思科的家門口，搶他的生意。

所以他要搞我們，就像美國現在搞中國一樣。

華為當年很堅挺，派出了一個專門的團隊，跟他們打官司，最后官司打了大半年。

本來，打官司是一個壞事兒，后面卻打成了一個好事兒。原來華為要在客戶面前拼命證明華為行，但客戶不信。

打官司之后，相當于免費給我們做了一個廣告，全世界的客戶都知道：

“中國有一個非常牛的通信公司，叫華為”。

后來我們開拓海外市場的時候，都不用我們自己講了，競爭對手已經幫我們講了。

3.第三個打擊：跟摩托羅拉簽約失敗。

在開拓海外市場的時候，我們感到非常的艱難，所以在2003年年底時，華為高層有了一個洞見：

再這樣搞下去，華為總有一天會跟西方公司兵戎相見。

·我們能不能夠在矛盾的對立中，找到矛盾的統一呢？

·我們能不能夠帶上西方的棒球帽，來開拓海外市場呢？

所以就想到了，把業務賣給摩托羅拉公司。

摩托羅拉的設備更多是基站，缺核心網絡，剛好華為是互補的。一百億美金的生意差不多談好，準備簽約的時候，由于摩托的CEO換人了，結果沒賣成。

沒賣成怎么辦？

沒有退路就是勝利之路。華為被逼著只能去開通海外市場了。

路是被逼出來的，狹路相逢勇者勝。后來，華為在海外強勢崛起，攻城略地，到2013年超過了愛立信，成為了全球第一。

04 2008年，金融危機，逆勢增長成立三駕馬車。

到2008年時，金融危機來了。我記得，當時任總拼命給我們打氣說，金融危機的到來，對華為來說一定是個好事兒。

因為危機，危的背后就藏著機。

果然，2009年中國4萬億投下去，三張3G的牌照一發，連續幾年的時間里，華為的業務是多到忙不過來。

在當時，華為為了應對金融危機，把單核的業務也變成了多核的業務。

原來我們只做運營商網絡的單核業務，后來我們成立了三駕馬車，除了原來傳統業務之外，還有企業網業務、手機消費者業務。

我們三駕馬車再加上3G的牌照，對華為業務，算是極大的躍遷。

不過回過頭來看，當三張3G的牌照發下來的時候，如果華為事先沒做好充分的準備，那機會可能就和我們無緣了。

事實上，華為在2000年左右的時候，就已經招了5000個大學生，備戰3G。

2000年到2009年，十年磨一劍，我們一直等著3G牌照的發放，但是一直等不到。每年都做了資源的預算，結果每年都落空。

3G網絡的成功，實際上是把大量的人調到海外去，先在海外開花結果，然后再轉攻國內市場的結果。

國內市場還沒有成熟，我們必須到海外去找，這就叫創造機會。

這就是華為，不管碰到什么樣的危機，只想辦法，因為辦法總比困難多，總比問題多。

05 2020年，美國瘋狂打壓，成立行業軍團，主動創造機會

從2020年到現在，美國一直在打壓華為。由于芯片短缺的原因，華為的消費者業務，受到了巨大的影響無法展開。

現在，華為成立了很多的行業軍團，是怎么回事呢？

這是美國瘋狂打壓下的華為，在生存下的一種路徑和選擇。

行業軍團在華為是一個新生事物。華為歷史上的變革，基本上是針對特定領域的變革。

行業軍團則是華為面向ICT市場、面向未來的一次重大變革，涉及代表處、地區部、BG、解決方案銷售、研發、交付等諸多領域。

通過拉通研發與客戶端的業務場景，開展解決方案創新，而不是現有產品與合作伙伴產品的簡單組合。

2021年4季度，華為接二連三成立行業軍團，把各類專家匯聚到一個部門。

這是為了，著力解決長期以來企業BG（Business Group）對行業認知比較淺層、不能深度觸及行業痛點，和輸出有厚度的行業解決方案的問題。

我們知道，華為5G技術世界領先，但受大的國際政治環境影響，5G在全球市場拓展受限，B2C業務受芯片供給影響，業績也出現了嚴重下滑。

在這種雙重打擊下，開拓新的收入來源，就顯得無比重要，而大力發展企業業務，就成了華為最現實的選擇。

華為寄希望行業軍團能夠打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做深做透一個領域，并對商業成功負責，為華為多產糧食。

在企業數字化大潮下，行業軍團將華為ICT、云計算、AI等和行業有機結合。一旦獲得巨大成功，其經驗就可以大規模復制，并拉動5G流量大規模消費。

一般消費者對5G的消費貢獻是非常小的，5G最大的消費主體是各行業企業客戶。

打通行業，其實也是打通運營商下游的客戶需求，從而擴大運營商對5G網絡規模擴容的需求，所以打通行業客戶也可以說是一石多鳥。

行業軍團變革，在華為歷史上，沒有經驗可以參照。

不可能像華為幾大事業群BG（Business Group）一樣，對行業軍團預設管控，華為一貫的做法是采用“賽馬”機制，鼓勵他們以結果為導向，闖出一條新路來。

最后的話

其實任何時候，都沒有現成的機會，因此我們不能老是講“抓住機會”。如果世界上的機會都是現成的，那有多少機會輪得到我們呢？

真正的成長型企業，一定是創造機會、引導消費。

最后送給大家，任總說的非常經典的一句話：

“創造機會、引導消費是先驅者的座右銘；尋找機會、抓住機會是后進者的名言。”

作者：胡賽雄 喬諾組織活力首席專家  來源：喬諾之聲