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          采購協同與內向物流

          采購協同與內向物流

          • 分類:管理技術
          • 作者:
          • 來源:
          • 發布時間:2022-03-20 08:15
          • 訪問量:

          【概要描述】

          采購協同與內向物流

          【概要描述】

          • 分類:管理技術
          • 作者:
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          采購協同與內向物流

           

          針對不同需求特性和產品特點的零部件,可以有不同形式的內向物流,而物流配送的合理選擇,既可保證準確、及時、可靠的零部件供應,又能最限度地降低庫存和物流成本,對高效的訂單交付具有積極意義。

           

          對制造型企業而言,市場的競爭,與其說是企業與企業之間的競爭,更不如說是企業所處的供應鏈之間的競爭。以汽車制造業為例,每一輛汽車的制造成本中,有50%以上是直接材料采購成本。換句話說,在構成汽車的零部件中,大部分是由外協供應商提供的。如果外協零部件在交期、質量、成本等方面沒有競爭力,將嚴重削弱汽車整車的競爭力。從供應商的角度出發,如果下游制造商(客戶)不能提供有指導性的需求預測,或者說下游制造商的采購要貨很隨意,供應商的生產活動就能很難有序推進,也不能在訂單交付和生產運營中實現好的績效。因此,無論是對下游制造商而言,還是對上游供應商而言,做好上下游之間的采購協同,是非常重要的。

          采購的背景

          站在下游制造商的角度,在供應鏈管理中,采購管理是一個大課題,是制造型企業核心競爭力的重要組成部分。如果以端到端的流程視角來看采購管理,我們可以“尋源到付款(Source to Pay,簡稱S2P)”來予以概括。如果將之再進一步細分,S2P的采購流程又可分為兩段:“尋源到合同(Source to Contract,簡稱S2C)”和“采購到付款(Procure to Pay,簡稱P2P)”。另外,在S2P的整個執行過程中,下游制造商與上游供應商必須基于雙贏的關系來進行協作,需要有供應商關系管理流程做支撐。

          圖1 采購管理的核心流程

          如圖1所示,S2C是P2P的先導流程,具體工作內容包括零部件技術規格書的開發、供應市場的理解(本地采購或全球采購)、采購供應策略的制訂(瓶頸類采購、策略類采購、常規類采購和杠桿類采購的定義、單軌供應和多軌供應的設定,等等)、潛在供應商的評估、采購條款的協商、合同簽訂,等等。

          在供應商關系管理流程中,包括供應商生命周期管理(潛在、準入、合格、受限、淘汰等不同狀態的劃分)、支出分析、成本管理、供應商績效評估,等等。

          在訂單交付體系和能力中,與之相關的主要是采購到付款子流程,即,默認的是尋源到合同子流程的相關工作已經完成。

          采購到付款

          在制造型企業中,具體采購到付款子流程,因為采購對象的不同,又可分為直接采購和間接采購。直接采購指的是產成品構成中零部件和原材料的采購,以及部分制造工序的委外加工。間接采購指的是辦公用品、設備維修保養所需的備品備件、生產輔料等的采購。就訂單交付而言,本節主要討論與零部件、原材料等有關的直接采購。

          圖2 直接采購的流程示意

          如圖2所示,直接采購的P2P流程,主要包括這么幾個步驟:

          (1)確定需求,即,需要采購什么,以及要求何時到貨。需求信息的來源可以是MRP運行的結果——計劃訂單或采購申請,也是手工創建采購需求。從計劃管理和供需集成的角度出發,我們推薦以MRP等計劃工具來生成采購需求。需求確定以后,以采購申請的形式來記錄。

          (2)確定貨源供應,即,向哪家或哪幾家供應商購買。如果是單軌供應,確定貨源供應就比較簡單。如果是多軌供應,還需考慮多家供應商之間的配額分配,需要結合配額分配策略、供貨批量、供貨頻次等一并考慮。比如,如果是日供貨,建議將單日的采購量集中分配給單個供應商。

          (3)供應商選擇,即,根據貨源清單、供應配額、采購信息記錄等基礎數據選擇好供應商,并將之傳遞到采購申請中。在這個環節,有的企業可能需要做采購審批,需與采購審批流程結合起來。

          (4)采購訂單的處理,包括把采購申請轉成采購訂單、采購訂單的內容審核或審批、以郵件、EDI或供應商門戶中的Web頁等形式把采購訂單發送給供應商,等等。

          (5)采購訂單監控,包括供應商對采購訂單的內容確認(必要時,可能要做協商、修改和重新確認)、采購訂單進度跟蹤,等等。為了提高采購訂單執行時透明化,有的企業,在供應商發貨之前,會要求供應商在供應商門戶或以EDI的形式創建提前送貨通知(Advanced ShippingNotification,簡稱ASN),并將之反饋給下游制造商。

          (6)采購收貨。收到貨物以后,下游制造商的庫管部門根據采購訂單或是ASN進行采購收貨。在采購收貨環節,有可能觸發來料質檢流程,待質檢合格后再將物料收入到原材料合格品庫,并打印收貨憑證給供應商。

          (7)發票錄入和校驗。供應商拿到收貨憑證后,就可以做其內部的銷售開票。下游制造商收到供應商發票后,進行以三單匹配(發票、采購訂單與入庫單在品種、數量和金額上的匹配)并進行發票內容的校驗,校核合格后入財務賬。

          (8)付款處理。當具備采購付款的條件時,下游制造商以銀行轉賬等形式將采購款支付給供應商,P2P流程執行完成。

          在圖6-2所示的采購到付款流程示意中,沒有將其逆向流程描述出來。采購到付款的逆向流程,包括采購退貨、供應商收到退貨、采購扣款或發票沖紅,等等,它們也是直接采購流程的組成部分。無論是P2P的正向流程,還是其逆向流程,主流的ERP系統都能提供很好的支持。

          采購協同

          在企業實踐中,P2P流程的執行比較簡單,難的是下游制造商(客戶)與上游供應商在預測、計劃和庫存等方面的協同。我們知道,任何供應活動都有一定的提前期。對上游供應商來說,其零部件的生產和供貨也有一定的提前期,不可能提前準備太多的庫存,故而需要下游制造商在提前期之前就提供必要的預測信息,甚至是需求承諾。

          圖3 下游制造商與上游供應商之間的協同示意

          如圖3所示,下游制造商的項目需求(物料采購或委外加工)與上游供應商的供應能力必須通過高效協同來實現供需之間的精確匹配,過分強調某一方的利益或方便,這種協作關系都不可能長久。在實際工作中,筆者聽到過很多供應商對下游制造商有很強烈的抱怨,抱怨下游制造商要么不提前給采購計劃,要么采購計劃太隨意或不準確,導致供應商的庫存積壓。實際上,供應商的積壓庫存或者過期庫存,最終還是會以相關形式流入供應鏈,進而影響下游制造商的訂單交付或產品競爭力。

          為了優化供需之間的采購協同,讓供應鏈上下游以雙贏的結果去參與市場競爭,業內有所謂的CPFR法(Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment,協同計劃、預測與補貨,簡稱CPFR)做指導。本節中,筆者就以協同的主從關系、協同的對象與內容、協同的計劃展望期、信息傳遞方式等方面來談談供需之間的采購協同。

          1.協同的主從關系

          對于供應鏈的參與方而言,就供應鏈中的領導地位而言,有的是領導者,她們主導了供應鏈的設計和運行;有的是跟隨者,她們參與并響應供應鏈的各個活動。以汽車行業為例,通常,整車企業處于領導者地位,零部件供應企業則屬于跟隨者。但是,就特定的零部件而言,或是在特定的時期,比如2021年的汽車芯片企業,就在供應鏈中處于領導者地位。

          在供應鏈中處于領導者地位的企業,應該有領導者的責任和擔當,應該積極推動健康供應鏈生態的建設,應該致力于供需協同平臺的建設并消除供應鏈的信息不對稱,而不是想方設法去侵蝕供應商的價值剩余。同樣,作為跟隨者的企業,也必須以誠實、守信、合規等方式來參與協作,通過技術創新、質量改善和快速響應等方式來增加自己的價值。

          2.協同的對象與內容

          就協同的對象而言,可以分為物料協同和服務協同,前者針對的是上下游之間的物料買賣業務,后者又可細分為委外加工中的產能協同和物流運輸的運輸協同。

          就協同的內容而言,有下游制造商與上游供應商之間需求計劃的協同、下游制造商與上游供應商之間主生產計劃的協同、下游制造商主生產計劃與上游供應商需求計劃之間的協同、下游制造商與上游供應商之間的庫存協同,等等,具體看參見圖4所示。

          圖4 采購協同的內容示意

          3.協同的計劃展望期

          從計劃展望期的角度看,上下游之間的協同可分為長期協同、中期協同和短期協同。長期協同的計劃展望期可能是1~5年,內容更多,復雜度更大,甚至還包括新商業模式塑造、新技術研究、新產品開發和產能建設的協同,而短期協同的內容和復雜度則要小得多,主要是就某(幾)種物料的P2P流程執行來進行。

          與企業內的計劃管理類似,供應鏈上下游的采購協同也必須以立體、滾動的形式來進行。在計劃展望期的分段上,需要細分為歷史期、凍結期、承諾期和預測期,針對不同的時期,具有針對性的協同內容和協同方式。

          圖5 采購協同的計劃展望期分段

          如圖5所示,采購協同的計劃展望期以周為計劃時段,已經過去的最近四周為歷史期,歷史期的數據可以作為預測和協同績效評價的基礎。

          未來的近四周,作為凍結期,是采購執行的期間;原則上,物料、產能、運輸等協同對象的交貨期在凍結期內的采購訂單和交貨排程是不能更改的。凍結期有助于上下游企業自身的生產執行活動的穩定和有序。

          未來的第5~8周是承諾期,下游制造商承諾按規定的的時間采購,上游供應商承諾按規定的時間供應約定數量的物料、產能或運輸服務。

          凍結期內的需求或供應的變更,對于利益受損方,應該有的補償機制。承諾期內的需求或供應的變更,視變更的內容和供需雙方的約定,可以對受損方有相應補償。

          未來的第9~24周,甚至更長的時間內,是預測期。對于預測期內的供需情況,上下游之間約定相應的采購基準,允許基于這個基準做上下的浮動。

          隨著時間的推移,采購協同計劃展望期內的各個期間,應該滾動更新。據筆者所掌握的情況,下游供應商對滾動式采購協同是非常歡迎的。當然,如果下游制造商是供應鏈的領導者,要想實現滾動的采購協同,首先要求下游制造商內部已經實現了立體、滾動的生產計劃管理。

          4.信息傳遞方式

          研究表明,供應鏈上下游之間就供應鏈各節點的供需信息進行準確、實施地傳遞和高度共享,對于消除供應鏈牛鞭效應,對于提高供應鏈的運營效率,對于上下游企業的訂單交付,等等,具有非常大的幫助。從最起碼的角度,供應鏈中采購協同的數字化轉型,首先要實現的是供應鏈節點信息的高度透明。

          圖6 采購協同中信息傳遞的方式

          如圖6所示,大體上,有兩種形式的供應鏈信息傳遞:串行式和總線式。顯然,串行式信息傳遞的方式,信息鏈條長,信息滯后很明顯,再加上中間環節的人為干擾或信息丟失,很容易導致信息失真。相比較而言,去中心化的總線式信息傳遞,供應鏈各參與方直接與信息總線進行交互,信息的及時性大幅度提高。

          在信息的組織和管理上,總線式信息傳遞方式要比串行式信息傳遞方法要復雜,需要有相應的信息發布和校驗機制、信息協同平臺等作保證。

          另外,采購系統中的信息共享和高度透明,需要上下游企業之間必須有起碼的互信和開放。如同知識管理,每一個參與方既是信息的生產者,又是信息的消費者;如果權利和義務不對等,得到的少而付出的多的一方就沒有充分的積極性去做信息共享。因此,為了推動采購協同中的信息共享和高度透明,還需要相應的補充機制來平衡權利和義務不對等的情況。

          內向物流

          訂單交付中的采購管理,上下游企業之間就預測、計劃等進行協同,主要用于供需之間的雙向承諾,并指導上游供應商的生產準備,而P2P流程則主要描述了上下游之間的信息傳遞或結算依據,上游供應商對下游制造商的實際供貨,往往以Pull式,或是Pull和Push結合的方式來進行,具體體現在內向物流的相關形式上。

          圖7 汽車企業中內向物流的示意

          如圖7所示,汽車企業的內向物流形式主要有供應商按采購訂單自送、看板配送、JIS配送、循環取貨(Milk Run)、供應商管理庫存、三方物流配送,等等,它們也有一個共同的稱謂:Call Off(物料要貨)。

          1.供應商按采購訂單自送

          供應商按采購訂單自送,指的是供應商根據下游制造商發送的采購訂單來組織送貨,而采購訂單中明確規定了物料的品種、數量、交貨日期、送貨地點(下游制造商的中心倉庫、工廠暫存區或線邊庫)、結算價格,等等。

          供應商按采購訂單自送的方式主要用于新車型的試制生產,或是工程變更時的試制試裝。

          2. 看板配送

          看板配送,或者JIT配送,指的是企業采取看板管理的理念,根據生產現場的物料消耗,以電子看板或手工看板的形式向供應商要貨(Call Off),供應商則看板所規定的量進行補貨??窗迮渌偷牧鞒淌疽饪蓞⒁妶D8所示。

          圖8 看板(JIT)配送的示意

          當上游供應商距離下游制造商的距離比較近,或者供應商在制造商的工廠周邊備有庫存,或是制造商自身有中心倉庫,或是存在第三方倉庫時,以及配送的零件體積小、通用化程度高時,可以考慮用看板的方式來組織入廠物流。

          3.JIS配送

          JIS(Just in Sequence)配送,指的是以生產線上的在制品隊列為基礎,再通過BOM的轉換,把在制品隊列信息轉換為所需零部件的配送隊列來組織配送。

          以汽車行業為例,如果總裝線上的某段隊列,根據車身顏色來區分,分別是“紅白白黑黑黑藍”,所需的前保險杠配送隊列,按顏色的區分的話,應該是“紅白白黑黑黑藍”。這還只是根據零部件的顏色來區分和排隊,更復雜的情況是顏色和品種都不一樣。

          圖9 JIS排序配送的流程示意

          如圖9所示,在JIS排序配送的入廠物流中,物料的配送隊列、數量和時間,與生產線上在制品對物料的需求剛好完全匹配,真正體現了采購中的4R原則(Getting the Right Quality,In the Right Quantity, At the Right time, and from the Right Source),以正確質量,在正確的時間,從正確的貨源地,把正確數量的物料配送到所需要的地方,是最精益的物流組織形式。

          JIS配送對生產現場管理的要求很高,成品的BOM要準確、在制品的生產隊列不能亂,所配送的物料必須100%的合格,主要用于專用件、大件或價值很高的零部件配送,且必須是流水線式生產才可行。

          4.供應商管理庫存

          供應商管理庫存,又稱VMI或SMI(Vendor/SupplierManagement Inventory),指的是下游制造商只提供需求預測、生產計劃信息和零部件庫存信息,零部件的補貨計劃、物料配送,等等,都由上游供應商自己負責。

          供應商管理庫存的流程示意可參見圖10。

          圖10 供應商管理庫存的流程示意

          供應商管理庫存的物流形式廣泛應用于零售行業,在制造業中也有很多的應用。以汽車行業為例,汽車車身噴漆所用到的涂料、汽車空調所需灌注的制冷劑,等等,采用的都是供應商管理庫存的內向物流形式。

          圖11 從單獨配送到循環補貨

          5.循環取貨

          當單個零部件的體積比較小,單次采購或配送的量不是很大,而物流成本較高時,由供應商自行組織零部件的配送,在配送成本上就可能極為不經濟。通過循環取貨(Milk Run),下游制造商可以將多家供應商的零部件配送集中起來,通過配送路徑的優化和配送量的集中,可以大幅度降低物流成本,并保證零部件的準時供應。

          循環取貨是內向物流領域,Push與Pull相結合的典型代表,其業務示意可參見圖11所示。

          綜上所述,針對不同需求特性和產品特點的零部件,可以有不同形式的內向物流,而物流配送的合理選擇,既可保證準確、及時、可靠的零部件供應,又能最限度地降低庫存和物流成本,對高效的訂單交付具有積極意義。

          作者:丁肇之  來源: 數字化演易

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