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          數字化時代為什么談數據增長而不談營銷增長

          數字化時代為什么談數據增長而不談營銷增長

          • 分類:經營策略
          • 作者:
          • 來源:
          • 發布時間:2021-12-28 12:43
          • 訪問量:

          【概要描述】

          數字化時代為什么談數據增長而不談營銷增長

          【概要描述】

          • 分類:經營策略
          • 作者:
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          • 發布時間:2021-12-28 12:43
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          數字化時代為什么談數據增長而不談營銷增長

           

          你好歡迎來到領閱圈

          今天為你解讀的書是《首席增長官》,副標題是如何用數據驅動增長,作者是張溪夢(Simon Zhang),GrowingIO 創始人兼CEO,張溪夢曾在硅谷有13年數據分析經驗,創辦 GrowingIO 之前在 LinkedIn 任美國商業分析部高級總監,親手建立了 LinkedIn 近百人商務分析和數據科學團隊,支撐 LinkedIn 所有與營收相關業務的高速增長。

          為什么要介紹這本書呢?是因為在這本書中作者讓我們了解了互聯網下半場為什么談數據增長,而不是談更多的營銷方式和方法,傳統企業如何跟上數字化轉型的腳步這些關鍵問題。

          因為這本書作者是一位實踐派,所以會發現這本書適合反復讀,尤其是細節部分要結合自己的實踐進行翻閱和理解。這本書的調性也符合這個時代對于領導者的要求,既了解大趨勢,更要對細節有把控。

          我們時刻記住這個時代的特征,以技術在驅動一切增長。

          今天主要從2個方面進行解讀,第一部分是為什么要設置首席增長官,也是解答傳統行業為什么現在營銷提得少的原因;第二部分,介紹首席增長官的工作方法論——增長模型。

          第一部分 為什么要設置首席增長官

          這本書的開篇就介紹了2017年可口可樂設置了首席增長官,回答了這個世界上最頂級的營銷驅動公司為什么要放棄首席營銷官而設置首席增長官這個問題?

          可口可樂的這種變化是針對未來驅動業務增長的核心動力和規則改變的全新認識和新的人事布局。暗流涌動下,是這家百年經典的飲料公司在經歷從品牌導向的公司向科技導向的公司的巨大轉變。

          書中給到的首席增長官的概念是:以不斷變化的顧客需求為核心,將市場、產品、運營和客戶服務通過一體化戰略的方式來推動公司增長的核心管理職位。

          在平時給予咨詢輔導的時候,傳統行業最多的問題就是怎么打開銷路,是不是可以做線上銷售等等。其實這些問題的本質跟這本書談到的為什么設置首席增長官是一樣的。

          表面上來看是企業業務增長的難度越來越大、商業競爭越來越激烈,更深層次的原因是互聯網和科技的高速發展,數字化媒體和互聯網在快速顛覆傳統的營銷和產品運營方式。

          書中提到很多企業為了應對增長壓力,進行了一系列的組織結構變化。包括:

          1、市場,紅利消退、增長放緩、競爭加劇。

          以前移動端用戶飛速增長的時候,企業不需要做什么,就能達到快速增長,但是現在的用戶已經開始向追求質量、追求品質的方向轉變。產品價值、客戶體驗變得越來越重要。

          2、客戶,從被動接受信息到主動選擇產品。

          數字化時代之前,企業依靠廣告和媒體渠道大幅推廣公司、產品和服務,這是一種完全單向的交流,高成本的營銷和廣告在數字化時代有致命的缺陷,不知道客戶是誰、不重視客戶的需求和體驗,因此也無法留下這些客戶。

          當客戶有足夠的信息去做判斷的時候,增長型思維在重塑企業接觸潛在客戶的方法,以客戶為中心,這種思維會直接導致業務增長發生本質性的變化。

          3、技術:為用戶生命周期提供數據洞察力。

          以前開發一個產品周期長、風險巨大。因為不了解客戶的真正需求,會產生大量無效的產品研發投入,但在現在,基于增長的產品開發方法論以及先進科學技術不斷產生,幫助企業大幅度減少盲目的投入。

          這就導致了,制造一款產品、反復通過營銷來驅動的商業模式漸漸失去了市場,以產品和客戶驅動的企業,能夠以更低的營銷成本獲得更快的增長。以技術驅動的增長,就是對客戶的數據洞察進行精確把握,進而優化業務增長和盈利能力。

          4、管理:從職能型組織向增長型組織進化。

          傳統企業的運營方式往往是任務導向型的,類似流水線作業式的工作模式,而不是以增長目標為導向的,這就導致了大量的客戶需求在這些團隊獨自為戰的過程中被丟棄,從而令整個企業越來越難以真正了解并滿足客戶的需求。

          以往的營銷團隊是讓產品有認知度,獲取新流量,但是現在要和客戶生命周期相關,圍繞客戶展開銷售、運營、客戶支持等。

          我們來看看LinkedIn的組織架構,它是在6年間從一個年營收8000萬美元增長超過30億美元的企業。

          第一部分實際上是讓任何一個企業,尤其是傳統企業,改變以往營銷的思考模式,要具有增長思維,以不斷變化的顧客需求為核心,將市場、產品、運營和客戶服務通過一體化戰略的方式整合到一起。營銷上顯露出來的乏力,要更多維度的去向前追溯和一體化思考。

          第二部分 首席增長官的工作方法論——增長框架

          作者在分析了首席增長官這個崗位后,將工作方法論總結為“8字型的框架。這個框架包括2部分,分別是學習引擎模型和用戶增長模型,兩者相互獨立又融為一體。

          學習引擎模型對應團隊的業務執行,即如何將一個想法快速落地上線并且做大、做強;用戶增長模型對應用戶整個生命周期內的體驗,即如何獲取客戶并提升他們的忠誠度和付費意愿。兩個模型通過具體的產品形態和數據表現相聯結,形成一個完整的商業閉環,促進產品不斷優化、用戶持續增長。

          1 學習引擎模型

          增長框架學習引擎,包括計劃、投入、衡量、分析和優化,是指用數據驅動的方式在設計、生產、觀測、改進和不斷快速迭代的循環過程中產生不斷促進業務增長的源動力。

          每一個流程步驟都是必需的,并且要始終按照給定的順序進行。

          這點一定要注意,以前在做項目的時候,經常會看到有些團隊會跳過必有的步驟,或者準備不充分,導致以后必然產生更多的技術負債,需要花費更多的資源和時間去解決。

          1)計劃。清楚的闡明業務問題、目標、潛在資源、項目范圍,以及高層項目的時間表。這些信息應該清晰地記錄在項目文檔中,方便整個增長團隊明確方向,協同合作。

          2)投入。讓團隊去定他們的增長渠道并進行相應的投入。最常見的增長框架會基于現有的用戶行為來判斷增長渠道,最關鍵的問題是:如何找到使用您產品的最佳用戶并且讓更多這樣的用戶快速發現產品?

          3)衡量。建立客觀的衡量體系來對增長進行定量考量。這是一個數據準備、收集、整理的步驟,要與目標進行比較。

          4)分析。對數據進行分析。

          5)優化。通過綜合上面各個步驟獲取的信息來不斷找出進一步提高團隊效率和業務指標的過程。根據分析的結果和驗證的假想,我們要和團隊一起讓這些想法在產品中得以實現,并且要設計好對結果的測試。

          2 用戶增長模型

          AARRR分別代表用戶生命周期的五個階段:

          獲取用戶:用戶從哪些渠道來?用戶如何成為我們產品的使用者?

          激活用戶:新用戶是否感受到了我們提供的產品價值?如何幫助其快速上手體驗?

          用戶留存:用戶為什么會留下來?如何讓用戶反復購買或者使用我們的產品和服務?

          用戶營收:我們的產品能否將留下來的用戶變現?

          用戶推薦:用戶是否對產品滿意?用戶會不會把我們的產品推薦給他的朋友們?

          用戶生命周期這五個階段的演變也是用戶價值不斷進階的五個階段。每個用戶階段的用戶行為可衡量,出現問題可行動。首席增長官可以通過監控著五個模塊的指標,發現用戶轉化過程中的薄弱點,通過針對性的轉化優化,實現用戶增長。

          在增長框架中,作者還給到很多實用的方法,例如如何確定增長目標,給到北極星指標;如何進行高效的數據采集,給到了用戶行為數據的埋點和無埋點采集方法;如何進行數據分析,給到了三大思路和八種方法,我用思維導圖的方式進行了總結,并把圖片放在其中,便于提取使用。

          整本書用案例一步步引導我們如何用數據驅動增長,甚至把市場營銷、產品研發、運營、數據分析師和客戶成功經理的崗位需要掌握的技能、工作的方式、方法都逐一的進行了描述。任何一個傳統行業想要數字化轉型,我們都說意識上要有所改變,不過我覺得憑空進行轉變很難,可以從實用的數字化工作的方式和方法為切入點,真正見到了效果,才會有更多的意識轉變。

          作者: 慕蓉

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